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传35万家医药CSO公司又关门!CSO从创办到运营的三个关键

更新时间:2022-07-12 07:31:18 来源:爱游戏体育登录网址 作者:爱游戏直播入口

  原标题:传3.5万家医药CSO公司又关门!CSO从创办到运营的三个关键问题

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  CSO,合同销售组织(Contract Sales Organization,CSO),在医药领域并不是一个新鲜的概念,至少在10多年前,国内就有成功的CSO公司。然而今年医药行业的CSO热,却是在营改增+两票制两大政策驱动下倒逼自身转型的结果。

  很多人都认为CSO是医药行业“过票”工具,但其实它也有自身定位与价值:CSO,指第三方外包销售,它受制药公司销售委托,承担商品销售、推广服务工作。只要你身处其中,就不得不思考如何生存与发展的问题……

  这行有人唱衰,也有人期待,毕竟前方也有上市公司。只要你身处其中,就不得不思考如何生存与发展的问题……

  2006-2008年,是国内CSO发展阶段。那时,CSO在国外大规模发展,国内也有相对成功的CSO公司。原因是重研发的企业更倾向于将销售环节交由 CSO 负责,毕竟具备灵活性,且有销量保障;外企也因在中国缺乏团队与渠道,需依赖CSO将产品引入中国市场。

  据头豹研究院,2014-2018 年,中国医药CSO行业的市场规模由106.8 亿元增长至 424.1 亿元,年复合增长率高达 41.2%;未来5年,医药CSO行业市场规模将以25.1%的年复合增长率持续增长,到2023年,市场规模有望上升至 1,390.3 亿元。

  但它迎来转折点是在2017年,当年两票制全面落地后,全国共有49413家公司完成医药CSO注册。

  CSO服务很明显属于轻资产,投资成本相对较低,行业准入也简单。两票制后,野蛮的传统代理企业披上CSO之名,从事“过票”“挂靠”等业务。

  因面临合规压力,从2017年1月到2018年8月,全国有近 4 万家从事医药 CSO 相关业务的企业主动或被动关停。(与上述新注册的数据对比,也挺有意思)

  两票制如果全面实施,工业开出的第一张发票是到商业配送公司而非之前的过票公司,这意味着没有配送资质或配送能力的医药公司将失去合法经营药品的机会,斩断工业与非主流配送公司药品交易的链条,这是两票制给医药界带来的第一大冲击。

  其次,由于药品交易及开票绕开了过票公司,那么,之前普遍由外部机构(过票公司或关联公司)进行高开票处理的职能将回归到工业,尽管这个回归是无奈的,底价转高开已成必然。

  在两大冲击之下,药品交易结构发生变化,政策面及合规层面的药品交易只允许工业至商业配送,而广大的代理商和自然人,由于失去了过票公司的挂靠土壤,一直以来与工业发生药品交易+推广的职能将会被政策剥离只剩下推广职能。

  CSO在中国本土的演化变形,渐渐脱离其本质。网上有文章提到,真正能成为CSO的企业,不足5%。截至2020年,仅7成医药CSO企业约10万家存续,其余CSO半路“失踪”。

  ①无真实业务,无人力进行日常经营;②以清单代替票据、无合法票据、出具虚假票据,偷逃国家税收;③采取给予回扣等非法手段促销,引发商业贿赂。

  它们被查处的最大问题是——证据链。国家《企业所得税税前扣除凭证管理办法》,对证据链提出“应遵循真实性、合法性、关联性原则”要求。于是CSO被爆出了一系列问题:药企和CSO机构发票必须“四流一致”,药企如何证实“CSO业务流”的真实性?需要哪些业务证据?无票支出又如何处理?

  一个是服务能力单一问题。大量CSO存在营业时间短,90%的人员和公司资源集中在销售部门,而对于市场、医学、商务、风控、法务等配套部门投入较低,因此管理能力和学术推广能力差。同时行业同质化竞争严重,员工薪资待遇也较低,整体离职率与调动率较高,最终渐渐走向被淘汰的末路。

  一个是产品结构与盈利能力问题。据CSO各类产品占比数据,普药占43%,仿制药占23%,医疗器械占18%,OTC产品占12%,创新药仅占4%。大多数CSO销售品种以成熟期的普药以及仿制药为主,随着集采进程加快,CSO公司盈利能力存在风险。

  例如昆泰,在市场准入领域,围绕招标、医保、进院,为制药企业客户提供环境评估、产品定位、战略制定等一系列营销服务,已逐步进行服务细分和优化;还有企业,注重员工培训,建立业务、财务、税务、法务、商务领域全方位的人才优势,这些都是专业化的体现。

  例如康哲,核心发展路线为学术推广,代表多有医药学背景,因此两票制对其冲击小,也在合规监管日趋严格的情况下抢占了先机;亿腾医药同样如此,专注学术推广,培养专业人才为中国临床医生提供学术支持。

  康哲已开发数字化系统作为管理辅助,提升运营效率;斯麦康也借助SaaS平台,提升管理水平与效率。

  没有业务合规,我们离真正的CSO,还有十万八千里。最基本的是,得有真实业务,需要在市场、学术、策划等专业领域运作,定位应该在市场学术层面,而不是原来带金销售那一套,其核心优势得转变为:要么能提供完整解决方案,要么就是某一领域拥有竞争力,如产品营销、市场学术或管理提升等。

  观察之前医药 CSO成功经验,企业只有深耕下去,积累丰富医药行业知识,并且具备高素质的人才队伍以及完善的营销网络,才能不断拓展现有资源。

  其中,“数字化武装能力”也很有必要。疫情期间,数字化营销方式在行业内蓬勃发展,CSO应该及时抓住这种趋势。譬如,直接采用数字化营销系统,实现学术推广线上化运作,改善以往散漫的管理模式,实现人员、业务梳理与监管,提高工作效率。

  近两年来,医药行业发展专业化和分工细化的趋势不断增强。伴随着上下游企业对医药 CSO 企业的服务要求不断增多,服务升级成为发展的主要趋势。

  未来,服务升级主要围绕拓展服务领域拓展和服务内容细分来进行,譬如将继续拓展业务范围,进一步向产业链上下游延伸,通过更加完善、全面的服务,带动整体行业持续发展。

  如果说两票制是改变交易结构的话,那么营改增政策则是在此基础上的釜底抽薪。

  营改增之前的营业税时代,至少在实操层面,营业性的发票来源、使用、销账几乎没有遇到太多的风险和阻力,不管是工业还是代理商,很容易、低成本弄到发票来冲费用账,这已经是行业公开的秘密,大行其道多年似乎畅通无阻。

  而营改增后,增值税发票,特别是增值税专用发票的管理非常之严,虚开发票与刑事责任挂钩,玩票就是玩命。

  那么,工业高开之后成倍增加的收入如何找到对应的费用项目来平账呢?这就是难题!

  在国内4800多家医药工业中,绝大多数是采用底价模式运作。由于之前一直将销售外包(包含高开的财务处理)给代理商处理,工业对底价转高开的操作方法,一无经验二无人才,并且财务与业务两条线疏离,财务不了解药品到底如何销售出去的,招商的更不懂基本的财务知识(估计这其中不懂药品怎么卖出的的也大有人在)。

  代理商在失去过票公司的支持之后过票成本陡然增加(某些地区提升了不止一倍),再加上国家打击挂靠经营,连自身的生存安全都受到了挑战,也变得惶惶不可终日。那么,工业在此背景下,又如何来解决高开问题及销售体系的问题?

  医药CSO公司到底能不能借助“两票制”成就一番事业?会不会成为新形式下的一条科学发展的营销道路呢?

  通俗地讲,理论上是行得通的,是可以规避税票风险,否则,也不会有那么多聪明人去开垦这块还未睡醒的荒原。但话说回来,是不是所有CSO公司都能担当顺应“两票制”运行的中介机构呢?肯定不可能。当前有90%的CSO公司只是徒有虚名。一些原来的过票、倒票公司摇身一变,成了某某医药咨询服务公司,冠冕堂皇地开始与生产企业和有医院网络的正规批发公司洽谈品种事项。他们自称:“合乎国家政策,只是为生产厂家、为批发企业、为医疗机构服务,所出具的税票绝对与药品没有丁点关系,完全符合‘两票制’。”

  医药CSO公司需要结合行业,经过不断的实践与摸索。围绕组织自身的核心竞争力为雇主量身打造方案,提供包括产品销售定位、团队激励机制计划、技术支持中心、人员培训、产品管理等众多服务项目,迅速将大量销售人员和产品投入市场,扩大产品覆盖面,为企业节约时间、金钱,降低相关风险。

  医药CSO公司需要有雄厚的现金流和仓储配送能力,还要有一支懂得医药专业知识的分销队伍,更要有自己先进的信息化平台。

  如今已进入互联网时代,单靠传统的几台电脑,一两个维护人员去连接几千个上下游客户的数据,那是天方夜谭。所以CSO公司,必须要有自己研发或引进的信息化系统,建立上下游客户每天在线上跑的成千上万条信息量的大数据库。只有这样,才能确保因“两票制”而带来的大量产品在“生产厂家-配送商-医疗机构”流通过程中的信息真实性和准确性。以第三方现代医药物流的形式,代储、代运,实现“三流合一”(信息流、资金流、物流),以大数据抓取产品信息,服务于生产企业和医疗机构,并负责厂家品种的分销与推广,最终以信息费、物流费和服务推广费等获取自己的利润。

  试想,市场上真正具备这种能力的CSO公司有多少?只有这样的CSO公司才能与“两票制”的实施相配套。随着“两票制”在各省推开,市场需要并将会催生这样的CSO公司。那些鱼龙混杂、滥竽充数的CSO公司,将随大流而生,伴大浪而逝。

  CSO公司以专业的服务协助生产企业迅速打开市场,生产企业也借由与CSO的合作降低成本、规避财务风险,实现双赢。

  自营模式的工业同样遇到政策挑战,自营模式下,并非像很多人想象的那样早已解决高开问题,且有自己的销售团队,将迎来利好。其实不然,盘子越大风险越大。事实上,几乎没有一家自营模式下的工业自己能在内部解决高开问题的,基本上都是通过外部的过票公司或关联公司来完成公开。

  两票制政策下,过票公司遭遇打击,自营模式的公司也面临与底价公司同样的问题,自己需要解决上述问题。然而相对于底价公司来说,由于销售团队是自己公司雇佣的员工,销售费用无论是以工资、奖金、提成、费用报销等等方式来处理,都会遇到大量的无票费用,按规定,个人所得税是免不了的,如果照此路径走下去,收入-成本倒挂,整个经营体系将无法维系。

  还有一类“早已解决高开问题”的模式,那就是高开高返。通常的做法是代理商将底价+税金给厂家,厂家发出货物,商业回款后,厂家将回款金额扣除底价+税金那部分差价返还给代理商。高开高返的本质依然还是底价结算,只不过发票采用高开而已。在合规要求日益提高的当下,高开高返面临着比底价和自营更大的风险。

  由于高开高返存在厂家与代理商之间资金的双向流动(既有底价+税金汇入厂家,又有厂家返款给代理商)相关部门对此难免会有质疑:

  代理商给厂家的款项是什么?如果是货款,那么代理商是否有药品经营资质?是否符合两票制的相关要求?

  另一方面,厂家返回给代理商的款项又是什么?很难解释作为药品的采购方(代理商)会有销售方(厂家)的资金流入,最大的嫌疑便是商业贿赂,至少是资金往来双方存在套取现金的嫌疑,那么这样一来,发票高开,几乎可以等同于虚开发票,而返回的资金可以作为虚开的直接证据……

  综上所述,底价、自营、高开高返模式都不同程度上存在经营风险,需要解决几个问题:

  以上三点,都是新形势下不得不面对的挑战,工业、商业、代理商都不同程度受到影响,整个行业的经营生态都将重新构建而非简单的调整。药品经营链条上重要的两个环节发生根本性变化:

  2、广大在市场一线发挥了重要销售作用的药品代理商/自然人也将和药品销售(交易)脱钩,销售+推广职能只剩下推广职能。

  于是,解决工业高开、销售,以及代理商饭碗问题,似乎只能从CSO方向发展:工业与销售体系剥离,脱离隶属和雇佣关系,转移分摊风险,构建风险-收益分摊机制和风险防火墙;代理商/自然人转为CSO承担药品第三方营销服务。厂、商两者的利益高度一致,除了CSO外实在是找不到更合适的路径。

  药品交易关系:在CSO趋势下,厂家在政策、财务层面,与之发生药品交易的只有商业配送公司。

  CSO的角色:代理商/自然人成立CSO机构,从原来的药品代理(销售+推广)转为单一的推广服务,为厂家提供营销外包服务,开具发票,获得服务佣金。

  厂家作为营销服务外包的发起人和发包方:负责项目包的设计和发包、委托具备相应推广能力的CSO来完成营销项目。这就需要厂家进行营销活动的项目预算,充分制定合乎企业及市场需求、政策要求的项目包,将项目细化并层层分解。CSO机构承接项目后组织真实发生的营销活动活动服务佣金。

  而在营销体系的改造上,厂商之间本着工商一体化的理念,将厂家、商业、代理商都放在同一操作平台上统一方式运行以确保风险可控。这其中:

  自营模式的厂家,将销售团队由雇佣关系转为商业伙伴关系,后者演变为专业CSO机构;

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